资产项目预算控制

资产项目预算控制

有人可能认为，从理论上讲，财务部门严格按照预算科目进行支出，这个项目基本上就不会存在超支的问题。因为只要多收钱，财务部门不支出，那么预算的结果肯定不超支。但是现实不是这样的，很多项目，甚至那些很有经验的基建工程的项目，往往都会超支30%、50%，甚至两三倍的超支。

首先，有预算就会有误差，有可能重复计算某个项目，也可能是有遗漏的项目；其次，有可能项目范围的方案在执行过程中发生变动，比如厂房设计、设备、价格发生变动。所以，要通过控制才能够达到预算的目的，在最后结算的时候，才能够比较符合预算。

项目的局部反馈控制

谁控制预算？这是个问题。人们一贯认为，“财务人员是管钱的”。控制是有三个职能的，第一个职能是制订基准；第二是度量差异；第三个是采取调节措施。在这三个职能中，财务人员能够做什么呢？

事实上，财务人员在预算控制系统中仅仅是差异度量“仪表”和现金支出“阀门”，看仪表的眼睛和操作阀门的手是产品经理们，预算的控制主体是产品经理们。

局部反馈控制定义

项目是一次性过程，结算的时候发现费用超支，就改变不了了。所以这种一次性过程的控制，在控制里叫做局部反馈控制，也就是把项目过程分成一个、一个的阶段并建立预算基准，然后根据阶段或时间来作为控制基准，最后检查这个阶段或单位时间的结果是不是和基准一样。

比如一个产品的研发项目，就可以把它分成在市场调研阶段、设计阶段、样机控试制阶段、工程开发阶段、市场开发阶段，预算每个阶段花多少钱，这就是分阶段的预算基准。在市场调研阶段就要开始控制费用，不能等到最后算总帐的时候，才发现预算超支。

这是一个系统的项目预算控制系统图。从图上可以看到的有几项功能：一个是制订分阶段的预算基准，每一个阶段都进行费用状态检查，发现预算的差异就要进行调整行动。这样分成阶段控制之后，才能够使项目的预算和实际的费用一致；还有一个功能是进行变更控制，就是在调整行动或方案时改变预算基准，在术语上叫变更控制小组（CCB）。

此图既可以用在项目里，也可以用在生产过程中，任何管理和控制的工作都可以用到这个系统图。利用这个图会对管理控制有一个系统的概念，从开始的阶段到一步一步设定基准和检查。

局部控制的基准

1.预算科目基准

大部分人认为，预算的科目是费用控制的基准，可以按照设备费、材料费、基建费、人工费的多少，把每一个科目作为控制基准，而实际上预算有很多科目是跨越项目的整个阶段的，如果以科目作为基准的话，那些跨越项目完全阶段的科目就比较难控制，等到最后算帐的时候可能会发现费用超支了。比如购买生产设备，在开始时会支付定金，中间支付一部分，最后项目完成、安装调试之后，才支付最后的一笔资金，这个费用科目是跨越整个时间阶段的。

2.预算时间基准

前面提到的阶段基准，还可以以时间基准作为费用的控制基准。预算科目的基准在时间上统计起来之后，就变成了预算的时间基准，就是每个月花多少钱，目的是什么，有一个坐标。比如在项目执行第一个月，有一个预算的基准是花1140万，在第一个月结束时，可以检查一下钱花完了没，活干完没。所以预算的时间基准是一个很重要的概念。

局部反馈控制的核心第一步，就是制定出分阶段的预算基准来，按照项目的不同实施阶段来制订基准，也可以按照单位时间来制订基准。这个时间基准目的是为了能够及时发现差异情况，及时采取调整行动。

3.单位时间累计费用基准

生产工程项目的资金量需求量大，不好控制，资金累计曲线即可以作为项目预算的单位时间累计费用基准。

在项目管理界，资金累计曲线也叫S曲线，在数学上它叫罗阶斯梯曲线，它的用途是作为阶段的控制基准，项目一共要花多少钱，第一个月花多少，第二个月花多少，累计起来，这就是时间基准。这个线还有一个作用就是如果生产工程运用的资金很大，财务部会根据这条线分阶段的来准备钱。另外，它还可以作为融资计划的基准，确定资金的到达时间。有了这个累积资金的曲线，就能够分阶段的来控制。

预算的基准控制

基准的控制是为了控制住预算的基准。基准控制的内容包括很多方面。

总预算基准变更

总预算基准变更就是项目总额度的减少或增加。在初期概念估计的时候，估计得不准，比如买数据加工中心初期估计要500万，经过设定规格、功能、技术要求、考虑后续加工之后，一算可能要增加到550万，这就是项目总的预算的变更。

预算科目的变更

预算科目的变更是最多、最常见的，有时是总的预算额度不变，但是科目之间有变化，比如生产设备的钱不够了，企业为了维持总的预算不变，把盖房子的钱拿一部分给设备；或设备不够了，厂房正在建造中，不盖了，到外面租房去，然后拿一部分钱给设备，这就是科目之间的变化。甚至还包括减少一部分预备费用，拿来做别的；又比如本来想买车，现在不买了，都在外边租车，将来有钱了再买，这些都属于科目之间的变更。

这种基准变更是在预算总额不变的情况下，具体预算科目的基准变化。例如：设备科目与生产准备科目之间的调整、减少预备费，增加可使用费用但减弱抗风险能力、减少流动资金，增加可使用费用但负担后移、变更交付物范围、标准、等级改变科目预算、改建为租，增加可使用费用但负担后移等。

基准控制方法

基准的控制不是由 业务部门经理或者项目经理控制的，基准的控制往往是由变更控制小组来控制的。在项目的初期就要确立基准变更的审核批准职责和工作程序。

费用基准的变更通常需要由项目经理的上级审批，这个审批组织在术语上被称为变更控制小组（CCB），在制造业的研发项目和生产工程项目中，通常利用现有的职能机构、管理职责和工作程序来实现基准控制，并不会专门成立变更控制小组CCB（生产工程项目中的基建子项目会成立专门的变更控制小组），需要项目管理人员识别出现有组织职能和工作程序中的变更控制系统。

产品经理要识别出在组织体系里边，这个基准变更的审批渠道，要通过哪一级来审批，获得什么？比如原来设备是500万，现在要增加到550万，那么要通过哪一级审批来获得这个批准？这事先要确定好。

预算的状态控制

预算的状态控制是项目团队控制的。控制方法就是根据确定的预算基准、定期的度量和分析预算的状态差异，根据费用差异程度，决定采取的控制措施。

例如，一个生产工程项目在项目中期，发现设备购置的实际费用和预算基准的差异是500万，这500万怎么解决？有两个办法，一个办法是实施状态控制，即通过调整设备清单、修改设备规格、修改设备价格，或重新选供应商，状态控制与基准控制的差别就在于维持原来的预算基准不变；另一个办法就是进行基准控制，而基准控制可能是通过组织程序修改总预算或者部分预算的科目，比如总预算追加500万、LPG站改为融资租赁、产品仓库改新建为租赁等等，基准控制措施是修改总预算（不理想）或部分科目预算基准。

项目人员与财务人员的作用

1.项目人员

在预算控制中，项目人员的作用是：设定检查点，定期检查实际费用。例如定期会议讨论或定期收集财务支出的实际费用数据，分析预算与实际费用差异产生的原因，根据差异的原因制定控制状态的措施。

2.财务人员

财务人员的作用是：按照预算科目的基准支出费用和记录，按照财务制度审批程序变更预算科目的费用基准。

前面讲过，财务人员是一个支出阀门，他按照预算的科目控制支出，并在他的帐目上，根据度量状态差异，度量出预算与实际费用支出差别。

预算基准与实际费用的差异

在实践中，实际费用与预算基准经常产生差异，需要根据差异分析原因，决定对策或不对策。以下这个图说明了预算基准和实际费用的差异，只有差异到一定程度的时候，才根据差异分别采取基准控制的对策和状态控制的对策。从一开始就进行这项工作，最后预算才能够做得差不多一致。

在实际中，很多跨国公司在中国进行的一些生产工程项目、投资项目，甚至合资企业的技改项目，他们的预算往往和实际的费用差异很小，因为他们从一开始就尽可能估算准，从一开始就进行各种费用的控制。当然差异总是存在的，差异到一定程度的时候就要去分析具体的原因，然后采取对策。

定期的费用状态度量

财务人员是按照费用的科目控制支出。由于预算中的费用科目大部分是跨越整个项目过程的，例如设备购置预算在项目初期支付订金，在交付时支付本金而在项目结束后支付保证金。

项目经理可以将预算分布在不同的时间阶段，形成分阶段的费用控制基准。这种方法可以避免“钱没有了，但是活还没干完”，是比较好的费用控制实践。下图是一个实际项目的定期状态度量图。

生产工程项目费用控制基准

以上这个生产工程项目图是采用柱状图进行分析的，从图上我们可以看到，该项目10月份的预算是2700万，而实际上它只花了121万。但是不能认为，这是一个好的状态。而是要去分析具体的原因是什么？有可能是活没干，还有可能是该付给别人的钱没给，这个状态就不需要采取其他的控制行动，只要告诉财务把该给人的钱给他。那么到了11月，情况就正常了，差异小了，这是时间基准的作用。

单位时间的累积费用状态

什么是局部反馈控制？

也就是把项目过程分成一个阶段一个阶段的建立预算基准，然后根据阶段或时间来作为控制基准，最后检查这个阶段或单位时间的结果是不是和基准一样。