全面预算管理的执行与考核

全面预算管理的执行与考核

全面预算管理

全面预算管理，是运用预算的工具，对企业生产经营活动进行管理。

全面预算和全面预算管理，还是有差别的。全面预算管理，不仅包括预算编制，而且包括预算执行检查和分析。就是光编制预算不行，还要检查执行分析。

（一）预算的执行

预算的执行过程，实际上就是企业生产经营过程。

企业日常生产经营过程，是围绕着预算及经营计划展开的。只不过执行的过程中，一定要有一个预算的东西在里头指导全过程。所以为了保证预算指标能够真正落实并实现，要加强预算执行过程管理，要抓好以下几个方面：

1.思想认识问题

树立以预算为中心的认识。企业各部门、各单位要认真落实和完成预算目标和指标。不要把预算不当回事，要把预算指标作为终身任务来完成。

有人说中心太多了，销售为中心，客户为中心，这些中心最终都是预算为中心，因为预算体现了这一中心。

◆预算是方向

预算确定的目标和指标规定了企业经营活动的努力方向，是为创造企业的未来而动员企业的资源和力量的手段。

◆预算是承诺

就是提高认识，把预算看作承诺。因为预算是由下而上，由上而上，反复协商讨论确定的。所以各部门在制定预算的过程当中，已经体现了自己的意见和意志。

因为发表了意见，讨论了，参与了，最后通过了。你没有反对意见，那么预算指标是各部门，为保证企业整体目标所做的承诺。所以，为什么要重视它，实际上来讲是一种承诺，指标分解落实到你这里，没有意见，就是承诺了，要把它完成。

◆预算是命令

月度预算确定的各项指标和责任，就是对各部门各单位下达的命令，必须坚决完成。

年度预算它是承诺，到了月度预算就是命令。月度预算指标定下来就一般不能含糊，不要再讨价还价，要千方百计完成，完不成就说明工作没做好，应该有奖有惩。

当然，完不成可能有各种情况，完不成再分析原因。当然不能说有努力完成而完不成的情况就不允许存在了。

2.加强预算执行的核算工作，尤其统计核算工作。

预算执行核算工作，包括会计核算，统计核算。只有加强核算工作，才能准确地反映执行情况，为预算考核提供依据。所以考核里边特别强调统计核算。一般会计核算在企业都比较正常，而且我们做预算管理的时候，光有会计核算是绝对不行的。统计核算，从某种意义上，也是管理会计核算。

财务核算主要是按照会计准则，核算出三张报表：资产负债、利润表、现金流量表。这三张报表对谁有用，对投资者有用，对债权人有用，对管理者有点用，但是对内部管理作用不大。所以企业的管理，企业的会计一个转变，必须认识到要转变。从财务会计转到管理会计上来。

管理会计和财务会计最大的区别在哪儿？管理会计是从企业内部管理出发，它的数据是要满足经营管理的需要。经营管理者需要什么数据，管理会计要提供什么数据。而财务会计只是根据会计准则，客观、真实、准确就完了。

财务会计从长远来看，是可以用计算机替代的。现在计算机的功能，尤其ERP的功能越来越强，计算机软件完全会计核算，只要有一个懂这个账户、科目的，往里一输入就完了，计算机完全可以替代，到月底报表给你生成了。所以，财务会计工作量逐渐要减少的。

企业需要管理会计。企业经常遇到的情况是，领导要的数财务人员拿不出来，财务人员拿的数领导觉得没用，老对不上话，因为有的领导对会计不太懂。另一方面，领导要的数，财务人员有时候确实拿不出来，包括预算测算数，不是会计直接来的，是需要加工整理出来的。

所以，统计核算其实也属于管理会计核算的内容之一。

统计是管理的重要手段，没有统计就没有管理，预算中的统计工作主要包括：

1.完善各项原始记录

就是生产经营过程中的各种数据，要通过管理会计把这些反映出来。这里边也包括统计核算，统计核算包括一个完善的各项原始记录，原始记录是对生产经营所做的直接、最初的记录，原始记录是收集信息的重要手段。

2.建立信息传递系统

信息传递系统包括统计台账、统计报表、财务核算报表，这个要健全起来，另外要做好统计分析。因为要真实反映经营状况，最直接性状况，财务核算有时候滞后，只有通过管理会计统计核算，才能比较真实地反映情况。

3.预算执行过程中检查

企业领导各部门的管理人员，要常到生产经营现场检查，发现问题。

预算的执行过程中，不是光靠最后报表算出来，还要进行检查。现金预算最好的办法就是检查。怎么检查？每个月开支比较多的话，一个礼拜检查一次，开支少两礼拜检查一次，把支出项目打印出来以后，一看就能看出来问题。所以，检查是最简单的方法，也是最有效的方法。我们有些预算指标完成情况怎么样，要经常到现场去看，光听汇报不行，必须要检查。

（二）预算的考核

预算考核有两种情况：

1.一种情况是预算指标完成情况的考核，这个要与企业的绩效考核合并在一起，不要单列。

有些企业说预算怎么考核，绩效考核就是预算考核，合在一起的。因此企业绩效考核的许多指标，实际上就是预算指标。不要再单弄一套，预算考核、绩效考核就是统一的。

这个预算考核有两种情况：

◆年度预算的考核

年度预算考核谁呢？一定要清楚是我们企业经营层，就是公司的总经理、副总经理、财务负责人，财务总会计师。

企业底下设有子公司，设有分公司，有时候分公司要独立核算，要核算利润，这样的经营管理人员，也应该算经营层。

这些人主要考核什么呢？以年度预算为考核，但是年度预算考核，重点考核三个指标：净利润、投资报酬率、现金净流量。

当然还有相关的质量指标、安全指标。有些企业安全非常重要，一旦出了事故很麻烦，也是重要指标。但是这三个指标，是最主要的核心指标。

年度预算考核，一般来讲分季度考核、年度总考核，经营层不要天天考核它，第一季度考核一次，半年一考核，年度总考核。年终考核主要指标，是各公司净利润和现金收入，以及质量安全指标。

年终考核的依据，是各公司经过内部和外部审计的公司财务报表，因为子公司、分公司，都要编制报表，就是以这个报表来考核。

如果是集团性的公司，下面子公司比较多的，建议最好是经过外部审计，用经过审计以后的报表，来计算它的这些指标，这种方法是非常有效的。

年度考核结果，是对各公司经营层薪酬奖惩的依据，这个具体方法由集团自己来定，企业各有各的方法。

◆月度考核

月度预算考核对象主要是公司管理人员和全体员工。

月度预算实行逐月考核、年终总考核，每月考核每个月完成怎么样，完成了当月的工资可以挂钩，但是可以采取滚动的方法。一个季度为一单位，一月份完成，二月份完成，三月份完成了，一个季度完成了，钱补给你，采用这种方法，逐月考核，季度滚动，也是一种方法。

月度考核主要指标：消耗指标、产量指标、质量指标、安全指标等等。月度考核的依据是生产经营的统计表。

月度预算考核结果，作为对管理人员和职工的奖惩依据，具体奖惩管理方法也是各公司来指定，各种方法都可以用。

2.另一种预算考核是对预算编制执行过程的考核。

主要考核企业各部门要认真的编制预算，并认真执行预算。这个考核主要对预算编制差错率和预算执行过程中的统计反馈情况考核，目的是预算起到应该发挥的作用。

另外，预算的差异率，就是预算的实际和预算数差了多少。一般预算的差异率要逐年减缩，一般开始可能15%，就是实际和预算可以偏差15%，预算编制还可以。再逐渐缩到10%，再缩到8%、5%，一般到5%就差不多了。

预算做得最好的是惠普，它的偏差率就2%，是最高的了，一般没人做到这个水平。10%以内就算可以，逐渐压缩。超过太大了，预算肯定有差距，就做得不好，预算编制不好，或者执行不好，都要考核。

（三）预算的分析

计划期结束以后，对预算执行情况进行分析，这个分析通常和企业的财务分析和经营活动分析结合。

财务分析很多人都懂，预算分析很好，计划和实际比较，超了多少，完成多少，就可以分析出来。这个分析作为考核的依据，分析还不光分析差异，为什么有差异，再深入地分析，是由于预算编制不准确，或是没有认真执行造成的差距，这个要分析。事后的分析，对企业提高管理水平，是非常起作用的。

预算它不是简单的方法，预算是一种习惯，一种文化。

推行预算也是一场革命，这种革命是一种观念和习惯的革命，把我们小生产的管理方法，管理观念，改变为适合现代化经营的、市场经济要求的观念和习惯。这个革命，就是要求我们企业各部门从根本上理解以后，预算推进比较容易。预算复杂不在方法上，最主要是观念和习惯的调整。有些部门经理人一说预算就烦，其实预算就是他的事情，不把预算做好，对你工作提高是没有好处的。所以，管理者不要认为预算是给你找麻烦，这是提高管理水平很重要的方法，通过预算提高管理水平以后，将来不管到哪个单位去，你都能很快胜任。

我们在定管理预算指标的时候，为什么要水平高一点，这对能力提高是非常有效的方法。通过较高的水平，来逼着你提高管理水平。预算管理搞好了，对企业、对个人都是有好处的。所以，观念调整过来以后，预算推行的问题不大。