行政管理造就一个有竞争力的企业组织

行政管理造就一个有竞争力的企业组织

 组织的概念 

企业组织

企业组织就是为了实现企业的目标，以工作流程（业务流程或工作流程）、信息流程为基础，通过分工与协调，使承担一定责权角色结构的人整合起来的有机体。 

跟计划经济体制下的企业组织不同，企业的组织结构应该是动态的，随着市场形式、企业任务的变化而变化。为了加强价值链管理，企业应不断地进行组织变革，对组织机构进行变动和调整。

企业规范化管理体系里，发展战略制订之后，首先要确定企业的价值链，就是企业如何使自己的产品逐步增值这样一个链条。

组织结构设计的几项原则

任务目标原则

组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标尤其是价值链上的目标。

分工协作的原则

由于一个企业无论设置多少个部门，每一个部门都不可能承担企业所有的工作。企业部门之间应该是分工协作的，有管财务的，有管人力资源的，有做后勤保障的，有做办公室业务的，还有主导业务流程中各个环节的部门。

统一指挥原则

无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作。公司所有部门要按照董事会的方针进行工作，在总经理和总裁的统一指挥下工作。

合理管理幅度的原则

每一个部门、每一个领导人都要有一个合理的管理幅度。管理幅度太大管不过来，管理幅度太小可能没有完全发挥出作用来。所以在组织结构设计的时候，要制订合理恰当的管理幅度。

责权对等

设置的部门或单位有什么责任，还要给一个对等的权力。如果没有对等权利的话，没办法完成这些职责。所以责和权互相之间应该是对等的。

集权和分权的原则

在整个组织结构设计的时候，哪些权力集中，哪些权力分散。集权和分权控制在合适的水平上，既不影响工作效率，又不影响积极性。

执行部门跟监督部门分设

比如财务部负责日常财务管理、成本核算，审计部专门监督财务。执行部门和监督部门分设，也就是通常所说的不能又当裁判员又当运动员。执行和监督不能放在一起。

协调有效的原则

组织方案设计以后，内部协调应该很有效。不能说设置了以后，谁也管不了谁，或者说运营机制效率低下，那么就没有做到协调有效。

 组织结构中的主要职能与辅助职能

企业的各项活动分三类：

●增值活动

房地产一系列工作，每一项都使土地的价值增加，这几项工作都是增值的，这类活动是增值活动。增值活动是企业价值链中的主要环节，或者说缺少某个环节将不会增值。

●非增值活动

还有一类活动叫做非增值活动。非增值活动主要是对企业里边的服务，比如财务、人力资源、行政后勤保障、办公事务、审计监察这类。这些活动不能使企业价值链中间环节增值，比如并不因为做了一些帐目，土地就增值了，也不因为人力资源部对员工进行了一些培训土地就增值了。但是这些工作不能没有，它是企业很重要的服务和支持机构。这些活动是非增值的，但是它是有价值的。

●无效活动

还有一些活动是无效的，这些活动做了以后对企业没有任何意义，不会给企业带来任何附加价值，这类叫做无效增值。

凡是在价值链中增值活动的部门所具有的职能叫做主要职能。凡是在价值链里的非增值活动，像服务、建议、监督、职能管理等等叫做辅助职能，其负责部门属于辅助职能部门。

 组织结构和职能的集权和分权

管理层次和管理幅度

管理层次跟管理幅度两者之间是制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。首先要有合适的管理幅度，企业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，过大的话，会应付不了，反而使运营效率降低。

管理幅度的具体规定

企业领导人的管理幅度日常的统计数字有大致的规律。这张图是经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度，就是管多少个部门，管多少人。管理幅度最小的是一个人，最多的管理24人。其中有10家管理12人，6人到12人最多，6人以下、12个人以上的较少。通常企业领导者大概管理6到12个比较合适，或者说管理7、8个更合适。这个统计不是绝对的，因为跟领导人自身能力有关系。比如有的人天生就有领导才干，能管很多，也有的只能管很少一部分。通常还是7、8个或者6到12个之间的幅度，太大了不好，太小了也不好。

现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，叫做扁平化管理。

职能的集权和分权

集权跟分权不单单是组织结构问题，已经成为企业老板困惑的问题。权利集中到什么程度为好，往下放权放到什么程度最适合。一统就死，一放就乱，成为中国企业管理的特点。权利集中的时候，可能不会出现弊病但运行效率很低。放下去可能运行效率提高，但是会漏洞百出。

一个公司有很多外地销售机构，各省市都有销售办事处。由于这些办事处总公司控制不住，所以外地销售机构费用很大。外地机构人员买卫生纸的钱都报销，旅游或者是交朋友的钱都报销。总公司觉得控制不住，就把所有办事处全都撤销了。公司总经理提出叫做“大企业、大营销、大财务”。原来叫分散求生存，现在叫集中求发展。营销权、财务权全部集中在北京的总部，原来的弊病消除了。报销全部要总经理签字，总经理每天早晨8点到8点半专门签字，他的办公室排成了长队，单位运行效率很低。外地客户打电话买产品，北京营销公司要专门派一个同志坐飞机去洽谈合同。签了合同，营销人员再飞回北京，向领导报告。货不在销售部门，营销公司要凭总经理的批条，物流中心开始发货。这样一个流程最快也要一周，客户说不要送了，一个乡镇企业马上就送来了。

组织结构的形式

◆直线型

比较小的企业不再设这个部那个部，老板直接管理———直线型。

◆直线职能型

现代企业用得比较多的是公司总经理管几个直属部门，工厂有三个分厂，还有各个职能部门，有人力资源部、财务部、生产部、技术部等等，既有直线又有职能。这个合适于大中型企业。

◆矩阵型

矩阵式通常用于从事项目管理的企业。比如研发型企业、软件公司、工程企业，这种企业用矩阵型。矩阵型就是一方面服从项目的管理，一方面服从公司各个职能部门的管理，形成一种矩阵。

◆事业部型

事业部制是通用汽车总裁司龙提出来的，过去叫做组织管理的一次革命。事业部制是按照产品、地区或者顾客划分的，成为一些独立的事业部。事业部的特点是独立经营、独立核算，有自己的经营自主权。但是它不是法人，不是独立的公司。不能独立签合同，一定要公司委托它来签。

有什么好处呢？是使事业部有独立核算的压力。它本身是利润中心，自己承担产品的经营责任。特别适合规模大、产品多、市场分散，比如中国几个大的家电企业，像“海尔”、“联想”、“长虹”大部分是事业部制。

尤其是“海尔”，基本是事业部制。事业部制显示出它很强的生命力，既能独立核算有责任感，又是公司的重要部分。有专门的市场，比如说它的洗衣机事业部，它的电冰箱事业部都是独立发展的。资本主义国家的大公司像日本的一些大的企业，美国的一些大的企业，大部分实行的是事业部制。

本讲主要介绍了组织结构设计的一些基本概念、“八项原则”和组织结构常用的“四种形式”，通过对企业活动的分析，提出了组织机构主要职能和辅助职能的概念，讨论了管理层次与幅度的制约关系及规定。