行政管理执行技能

行政管理执行技能（上）

执行技能

自从美国保罗•托马斯和大卫•伯恩两位教授的《执行力》一书被介绍到中国以来，在国内企业界引起了较大反响。究其原因：一是目前市场竞争十分残酷，企业已经不能依靠某个部门单方面的能力进行应对，因而企业迫切需要在内部整合各项能力，从而形成合力；二是国内企业大多已经完成制度建设阶段，一般都具有一定的“管理平台”，但是企业家对本企业制度的理解和运用普遍还存在较大的随意性和模糊性，许多员工对企业制度的权威性和合法性存在质疑，管理平台“风雨飘摇”；三是执行力横跨制度和领导两大类企业管理核心问题，这两大问题在企业运作中经常发生冲突，因此解决好这个问题是企业家最为关切的。

企业的任何一个动作都是企业战略的执行。如果把企业的运作比作一个球体，那么企业战略就是球体的范围，它涵盖企业的方方面面。企业战略的不断执行就是企业运作。战略的具体化和落实过程就是“执行”；在企业战略的不断具体和落实中，企业取得了经济、社会等效益，得到了发展，从而能够进一步完善和发展企业的战略。这里所说的“执行”，被解释为一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进以及责任的具体落实。

一般来说，决策的执行是这样进行的：决策的执行过程就是决策信息的流通和被执行的过程。从客观上讲，信息因发出者与接收者的不同理解认识以及流通渠道损耗等原因，“发出信息”与“接收信息”必然不是相等的关系；从主观方面讲，人的行为受到当时心情及利益等各种因素的影响，可能在信息的接收与传递及执行的过程中掺杂了主观的内容，从而导致发出信息与接收信息的不相等。

因此，就本质而言，企业执行力不足是决策信息在传播过程中的改变造成的，以致最后的执行结果与计划的决策目标产生差异。下面从人的因素和非人因素两个方面简单探讨一下改变信息的原因，力求进一步找到解决问题的办法。

第一，人的因素。人的因素包括心理因素和教育因素：

◆ 心理因素

这是一个宽泛、概括的内容，包括当事人的基本心理素质、当时心理状态以及对该决策信息的态度等各方面的内容。

◆ 教育因素

教育因素也不只是一个学历那么简单，而是经过各种理论、阅历和经验的揉合，最后形成的处事方式的所有内容。

第二，非人因素。非人因素包括决策因素、机制因素以及过程因素：

◆ 决策因素

因为决策的不正确而导致无法执行。这种情况下的执行力提高就只有改变企业决策组织或决策方式了，这与执行系统无关。

◆ 机制因素

机制的范围很大，如企业的组织结构，企业的价值取向等，都是机制的一部分。

◆ 过程因素

过程就是决策－下达－流通－执行。这里的下达和流通，从严格意义上讲也不是先后关系，而是下达包含了流通。

企业执行力不高的原因，主要有以下五个方面：

◆ 最后决策的不严谨

这就是上面所说的决策因素。该模型不主要致力于这一问题的解决，因此，在这里不作太多解释。

◆ 管理工作的不持续

所谓管理，就是战略目标的具体化和贯彻落实的过程，因此，从第一层级至以下各层级的管理，就是要在责任的范围内将目标一一落实。管理的不持续是指只对下一层级下达目标，而对下一层级的具体化及落实程度不作持续的监督和审查。

◆ 执行过程的形式化

企业运作的程序化、系统化是企业管理追求的目标，然而，一套程序化、系统化的模式往往容易造成形式化。形式化是企业发展的大敌，是企业创新和再进步的最大阻力，而运作的程序系统化又是企业保证质量的主要手段。因此，想要企业执行力得以提高，必须使企业的执行程序化；而建立了程序系统化的模式后则要努力不使之形式化。

◆ 考核制度不健全

对于考核来说，其实并不是单一独立的，它与企业部门范围的划分、企业员工职责的明晰等内容紧密地联系在一起。制度对任何一个组织来说都是必须首先解决的问题，而制度的核心就是权、责、利的清晰。

◆ 沟通渠道的不畅通

人类掌握了各种各样的沟通工具，但并没有让人类之间的沟通效果增加，而人与人之间的差异却越来越大。所谓组织，就是以群体的力量促成单个人不能完成的事情的一个凝聚体。这就要求人们以统一的目标共同前进，而目标的统一唯有靠沟通来实现。沟通在组织目标的实现中所扮演的角色就是这样重要。

一个企业的执行力与众多因素有关，在纷繁复杂的因素中，以下五大因素最为关键，属于“纲举目张”之列。这五大因素是：

◆ 员工和企业家本身的执行能力

◆ 员工对企业工作的完成（执行）动机

◆ 员工日常的工作（执行）态度

◆ 企业的制度平台建设

◆ 企业家的领导和领导力

企业的执行力可以用下面的公式表示：

执行能力=有效掌握与运用管理工具+有效掌握与运用技术+工作经验与心得

执行能力

一般认为，企业各阶层的执行能力是基于企业人员的素质和经验的，也与相应现代化手段有关，即：执行能力=人员基本素质 +工作经验与心得+有效掌握与运用管理工具+有效掌握与运用技术。一项工作要得以顺利开展，首先要有执行能力，即要“会做”。所谓会做，靠的是平时的学习与实际操作经验以及上级的培训与工作指导。

很多企业家在谈到员工和自身执行能力时，总是希望借助外部力量来改变，实际上这是无法做到的。因为，本企业的工作流程当然是本企业的员工和自己最清楚，每天执行的工作，多数是“重复昨天的故事”，在这种状态下，没有任何外力能比得上自己内部的培养、培训、思考、改进和提高来得有效。

在企业中，执行力要“讲三心”：

◆ 企业高层要统一，对他们要讲事业心；讲愿景

◆ 企业中层要稳定，对他们要讲进取心；讲成就

◆ 企业基层要流动，对他们要讲自利心

  执行技能（下）

执行动机

一个人“会做”还无法完成工作，还要有工作意愿（动机），即要“肯做”。所谓的“肯做”不是一个口号或一个动作，而是要充分发挥主观能动性与责任心，在接受工作后应尽一切努力、想尽一切办法把工作做好。而且，如果是基层管理与操作人员，还一定要有挽起衣袖来做事情的实干精神。

在不少企业中，有些人执行能力较强，但是不少这样的人并不是企业的骨干，反而成为与管理层作对的“意见领袖”，这样的人还不如没有执行力，因为他一旦执行，他用力的方向和企业管理层背道而驰。所以人们在企业管理实践中总结出了这样一个宝贵经验：“企业内人力资源用德，企业外人力资源用才”。

这说明，在企业的日常管理中，如果一种人为恶意的破坏没有被及时修复和制止，别人就会得到某种暗示性纵容，从而去破坏更多的东西。具体来说，如果有人恶意挑战某项企业制度得到的是沉默，那么这项制度在企业里就面临着死亡。

在企业管理中，对小奸小恶等不良动机的严厉态度，目的不是要兴师动众，而是要防微杜渐。对小奸小恶的小题大做是绝对必要的。

执行态度

执行态度即对待工作的态度与标准，员工本身应把做好工作当成义不容辞的责任，而非负担，要认真对待，来不得半点马虎及虚假；做工作应以较高的（大家认同和满意）标准来要求自己。

敬业精神就是尊重自己的工作。人有两个层次的敬业：一是拿人钱财，与人消灾；二是把工作当成自己的事情。工作短期看是为雇主，长远看是为自己，因为敬业的人能够从工作中学的知识最多；培养自己的敬业精神很简单，就是以老板的心态对待公司，这样经过一段时间，敬业就会成为你的习惯。

对执行力的有效控制

对执行力的有效控制是属于企业家的领导力范畴。企业家的领导力与企业基本制度的关系是，领导力要在基本制度上运作，并关注制度运作过程中产生的矛盾或者模糊不清的地方。企业家按照组织规则、制度、条例工作，但当规章制度解决不了现实问题时，领导者创新的工作就产生了领导力。一般的看法是：遇到问题要依靠经验和制度；而正确的看法为：遇到经验或制度之外的问题，要进行创新思考，排除异议与议论，拿出勇气做正确的事。执行力有效控制的行动要点是：做一些能为组织成长起推进作用的事，专注于模糊的尚无标准或明确办法的事，解决别人都认为解决不了的问题。

另外一个执行力有效控制的问题就是“纠偏”。管理者用制度进行有效促进，用领导力进行有效控制，动态调整执行者的行为，控制事情的发展不偏离正确轨道。从某种意义上讲，领导的有效控制就是不断地纠偏。在管理风格上，应坚决杜绝有令不行、有行动而没结果、面对不良的结果不改善与不处理等现象，否则，这种现象就会像“瘟疫”一样传染与复制。管理上前怕狼后怕虎，要照顾这个人的情绪，也要照顾那个人的感受，道理都很动听，但结果是会导致企业执行力的丧失。

其实领导执行力的控制说来也很简单，就是两件事：一是用人，即内圈用德，用其忠诚，次及能力；外圈用才，用其所长，容其所短；二是激励，即解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属前进，通过负面激励，推动下属往前走。

企业人既有感情温柔的一面，也有强制严厉的一面；光讲感情，不讲制度，企业就将无法运作，变得软弱无战斗力；光讲制度不讲感情，企业还是运作不好，会降低员工的积极性。制度是解决齿轮之间的咬合与连接的问题；领导是解决齿轮之间的润滑和平稳问题。

任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天成为领导。在每个人的成长过程中，都会经历大大小小许多领导，只要用心学习，不管是好领导，还是坏领导，都可以从正反两方面学到经验和教训，这对将来从事好领导岗位是十分珍贵的经历。

对执行力的有效促进

执行能力、执行动机、执行态度是执行者的行为能力、意愿和态度，仅靠这些特征不足以把事情落实好，还需管理者进行有效控制。企业对日常员工和事件的控制来源于什么？就是来源于企业的根本制度。企业管理靠制度，这是大家都知道的，但是企业家自己对制度的熟悉程度和利用程度是制度权威的关键。如果企业家自己都对制度置若罔闻，或者不了解，企业制度将会形同虚设。企业的基本制度包括：人事制度、设备制度、合同管理制度、采购制度、营销制度、财务制度等等。这些制度搭建成企业日常运作的基本管理平台，这个管理平台搭建有三个原则：

 一是制度的系统化：即各项制度配套，有机联系，形成整体。制度和制度之间存在逻辑关系，能反映企业的根本需求和管理层意愿；

 二是制度的一致化：制度一致化反映管理层对企业内部公平的强烈感知，凡是企业管理层能够一碗水端平的，员工的忠诚度和工作态度都比较好。

 三是制度的权威化：制度的权威来自于企业管理层对本企业制度的熟悉和认知程度，如果一项制度管理层都不熟悉，谈何执行？又或一项企业制度在执行过程中因人因事频繁修改，这样的制度还是不要为好，以免使得员工认为是因人而设计制度，而不是因事而设计制度。

有效促进是领导者的主要工作，领导者进行有效控制，从而调整执行者的行为与控制事情的发展不偏离正常轨道，才能更好地把工作落实好，才能掌握好节奏、处理好纠偏。

在这里，节奏是指工作进展的基调和速度；纠偏是指使工作在设想的轨道上行进；纠偏的“基准”是：企业内明确的阶段性的目标；纠偏的手段是：管理技巧和管理技术；纠偏的依据是：管理平台；纠偏的效率与效果是：领导能力。